Ваш регион - ГомельНайдено: 47 объявлений
Чтобы увидеть объявления по другим регионам, выберите нужный регион
Минск и районМинская областьБрест и областьВитебск и областьГомель и областьГродно и областьМогилев и область
Ваш регион - ГомельНайдено: 47 объявлений
Чтобы увидеть объявления по другим регионам, выберите нужный регион
Минск и районМинская областьБрест и областьВитебск и областьГомель и областьГродно и областьМогилев и область
Коммерческая недвижимость - Megapolis-real.by
Ваш регион - ГомельНайдено: 47 объявлений
Чтобы увидеть объявления по другим регионам, выберите нужный регион
Минск и районМинская областьБрест и областьВитебск и областьГомель и областьГродно и областьМогилев и область
Каталог недвижимости
Дополнительные услуги

Не бойтесь закрывать убыточные филиалы и бесперспективные бизнес-направления – они уже «не выстрелят» – эксперт

14:04 16.08.2017

Какие основные ошибки приводят компании на бизнес-кладбище, чем опасны внешние консультанты и «свадебные генералы» в раздутых штатах, как грамотно сокращать издержки, мотивировать персонал на обучение и о правилах выживания в кризис, megapolis-real.by поговорил с экспертом по финансам и антикризисному управлению, руководителем проекта «CFOs Territory» Натальей Гуринович.

СПРАВОЧНО:

В компетенцию Наталии Гуринович входит стратегическое управление, практические финансы, сценарии реорганизации компании, финансово-экономический анализ, постановка технологий и автоматизация кэш-менеджмента и кредитного менеджмента. С 1998 по 2014 год Наталия являлась совладелицей, членом совета директоров и финансовым директором в международной ГК «Белагро».

«Более 20 лет я работала в должности финансового директора и занималась развитием и внедрением новых технологий в корпорации. Когда было принято решение об уходе, я поняла, что в Беларуси нет профильных площадок, где специалисты в сфере финансов могли бы обмениваться опытом и последними технологиями, обучаться и развивать друг друга. Так возникла идея создания проекта CFOs Territory – места для общения и развития корпоративных финансовых руководителей, – говорит Наталия Гуринович. – К нам приходят за опытом, идеями, а иногда просто снять стресс, ведь в кризис на финансиста давление усиливается со всех сторон: собственники, смежные руководители, банки и внешние кредиторы…. Также через клуб мы помогаем бизнесу найти финансовых руководителей – для участников клуба бесплатно».

- Но кто захочет делиться опытом, особенно в деталях? Ведь компания может потерять свое конкурентное преимущество.

- Когда я открывала площадку CFOs Territory, меня предупреждали, что никто не захочет делиться практическим опытом, что в Беларуси мало публичных компаний, которые размещают в открытом доступе финансовую отчетность даже верхнего уровня без детализации. Что я могу сказать? Да, в Беларуси есть компании, где прописаны серьезные ограничения в плане распространения любой информации о компании.

И даже если человек самостоятельно приходит на какое-то мероприятие, он не имеет права себя позиционировать, как представитель компании и уж тем более, от лица своей компании выступать спикером. С этим я сталкивалась. Тем не менее, есть множество компаний и финансистов, которые выступают за открытость и помощь коллегам. Кроме того, к нам на ивенты в Минск приезжают российские коллеги и эксперты, которые не видят на белорусском рынке конкуренции, поэтому охотно делятся опытом.

На самом деле факт получения информации или инсайта не означает мгновенного конкурентного преимущества и потока денег. У большинства есть проблема правильно и оперативно применить полученные знания и идеи, интегрировать в свои процессы, убедить собственников и руководителей в новой концепции и т.д. Это большая боль финансовых директоров, которые хотели бы многое изменить в компании, но уровень зрелости ее менеджмента не позволяет этого сделать. 

В клубе заведено так: если человек приходит и потребляет информацию, он должен делиться своим опытом и с другими участниками, чтобы происходил беспрерывный обмен (перекрестное «опыление»). Конечно, каждый для себя устанавливает приемлемые рамки, но если конкретно говорить про финансовые технологии, то все давно уже придумано и изобретено в плане подходов и инструментов. И выдавать известную большинству специалистов технологию за некое ноу-хау и конкурентное преимущество нет никакого смысла.

В любом случае, каждый бизнес использует свой уникальный «микс» инструментов, грамотное сочетание которых в условиях отдельно взятой компании и есть конкурентное преимущество в процессах. Поэтому профессионалам всегда интересно «приоткрыть завесу»: как делают коллеги? Есть еще момент – бенчмаркинг – сравнение относительных показателей игроков отрасли или похожих компаний. Например, удельный вес постоянных затрат в выручке, рентабельность продаж, средний чек и т.д.

- Назовите основные ошибки в управлении, которые ведут компанию прямиком на бизнес-кладбище.

- Банкротству всегда предшествует ряд неприятных событий: компания не может рассчитаться с поставщиками, взыскать дебиторскую задолженность, возникают провалы ликвидности (кассовые разрывы) и устойчивые убытки (более нескольких месяцев). Ухудшение платежеспособности и финансовых показателей обычно длится месяцами и даже годами, банкротство не происходит за 1 месяц.

Я назову две самые распространенные ошибки в управлении, которые способствуют скорому банкротству.

Коммерческая недвижимость в Бресте: офисы, помещения для торговли, склады. Актуальные предложения

Во-первых, белорусские бизнесмены часто свои неудачи привыкли списывать на неблагоприятные макроэкономические условия и кризис, хотя на самом деле, кризис в Беларуси (и в мире) цикличный, его можно предугадать, а риски максимально нивелировать (застраховать, захеджировать, передать третьей стороне, отказаться от сделки и т.д.). Это в идеале, хотя все понимают, что за спадом следует подъем, но в своей стратегии и бизнес-модели почему-то это не учитывают. Например, если рассмотреть проблему просроченной дебиторской задолженности, то совершенно не понятно, почему у некоторых компаний бизнес-модель позволяет отгружать товар на большие суммы непроверенным клиентам или клиентам из проблемного сектора. Как вы потом будете доставать деньги?

Но об этом никто не думает, ибо стоит задача отгрузить, а потом как-нибудь разберемся. Или компании, которые работают исключительно на внутреннем рынке, но берут кредиты и формируют портфель задолженности в иностранной валюте, пеняя потом на девальвацию и разорение. Также опасен уход в сторону глобальных неуправляемых рисков и ведения бизнеса «на авось».

Вторая ошибка – непродуманная инвестиционная стратегия. Грубо говоря, когда собственнику надоедает заниматься основным бизнесом, он начинает искать занятие «для души». И часто такие мечтатели вкладывают свои и заемные средства в рискованные проекты с длительной окупаемостью инвестиций. Возможно, если бы проектом занимался специалист с огромным опытом и связями в этой сфере, результат был бы другим. В основном это проекты в сфере строительства и недвижимости. Кстати, в свое время поэтому в Минске наблюдался строительный бум офисных зданий и бизнес-центров.

Когда наступает кризис и сжимаются продажи, основной бизнес-донор, за счет которого погашаются привлеченные на проект кредиты, испытывает проблемы с ликвидностью. При этом новый проект становится больше похож на чемодан с оторванной ручкой: и выбросить жалко, и нести тяжело. Ситуация не способствует «выживанию дойной коровы», а приводит лишь к хроническому отрицательному кэш-флоу, запутыванию в новых долгах и банкротству.

Многие компании в Беларуси не умеют планировать, перераспределять и управлять ресурсами. Бизнес давно вырос, а методы управления и автоматизация остались на начальном уровне. 

- Мне казалось, что эти примеры больше подходят для госсектора, а частный бизнес давно сориентировался и не допускает таких нелепых промахов.

- Нет, к сожалению, это имеет место быть и в частном бизнесе, хотя за последние несколько лет рынок хорошо почистился от нерадивых управленцев. 2011 год пережили далеко не все, но кое-кто все же остался.

- Как грамотно оптимизировать расходы в кризис?

- После кризиса практически всегда наблюдается подъем: рост продаж и маржи ведет к увеличению штата и провоцирует  создание параллельных проектов. И когда компания чувствует себя большой, появляются сторонние консультанты, которые начинают строить сложную матричную оргструктуру и систему управления. В компании постепенно возникают «свадебные генералы», которые важно выполняют непонятные функции. И когда финансовые показатели «прут», никто серьезно не задумывается об операционной эффективности, не планирует детально расходы, не соотносит их с драйверами, влияющими на их величину.

Это делать некогда, некому и нет желания, так как нужно больше продавать и масштабировать бизнес, захватывать новые рынки  и т.д.  Задумываться начинают, когда рынок в очередном витке кризиса сжимается, а продажи падают как минимум в два раза, что происходило совсем недавно. И если компания не проводит экстренную реорганизацию процессов и проект «кост-киллинг» в течение 1-2 месяцев с момента фиксации убытков, то дальше ситуация только усугубляется. Часто собственники медлят в надежде, что ситуация стабилизируется в лучшую сторону. Это человеческая ментальность – игнорировать риски, ведь все плохое случается не с нами, поэтому выкрутимся – не в первый раз.

Первым делом под нож идет все, что на поверхности: маркетинговые активности, вложения в узнаваемость бренда, обучение, мелкие программы для сотрудников (фитнес, языковые курсы и т.д.), премии, корпоративы, канцтовары, чай-кофе-туалетная бумага. Закрываются новые проекты и распускаются отделы, т.к.  просто закончились деньги. Но проблема лежит глубже – в неправильно выстроенных бизнес-процессах, отсутствии жесткого управления оборотным капиталом (затоваренность складов, токсичные запасы и неликвиды, отсутствие процедуры управления дебиторской задолженностью и т.д), раздутой матричной оргструктуре, кривой непрозрачной мотивации персонала и др..  

Рачительно подходить к «мелочевке», конечно, нужно, но это не первостепенно. Прежде всего нужно проанализировать глобальные статьи затрат по принципу Парето (20/80). У большинства компаний – это фонд оплаты труда персонала, проценты по заемному капиталу, аренда, затраты на логистику и продажи.

И даже при стабильной ситуации на рынке и росте продаж необходимо стараться снижать издержки минимум на несколько процентов в год, но делать это аккуратно, через мероприятия эффективности и вовлечение персонала, ответственного за ресурсы на местах, чтобы не спилить сук, на котором сидите.

- Обучение персонала в кризис – финансовый балласт или необходимость?

- Как можно принести инновации и новые идеи, чтобы исправить финансовое положение, если вы ни с кем не общаетесь и варитесь в своем котле? Другой вопрос, что нужно грамотно подходить к выбору мероприятий и соотносить цену, полезность и ценность информации. Кроме того, важно правильно подготовить сотрудников, чтобы они шли не просто потусоваться за счет компании, а у них была четко сформулированная практическая задача. Например, по итогам мероприятия каждый из них должен принести минимум 3-5 практических идей оптимизации процесса на своем участке. Плюс подготовить отчет для коллег и руководителя вместе с презентациями спикеров, подкастами, видеозаписями. Это сэкономит компании кучу денег и времени. В противном случае предупредите сотрудника, что он  должен оплатить половину стоимости своего обучения – увидите, инвестиции в его обучение «отобьются» в несколько раз.

Что касается профессиональной сертификации и программ MBA, то есть дорогостоящего долгосрочного обучения, я к этому отношусь критично. Если ваш начальник отдела хочет пойти на MBA, думаю, он должен сам оплатить свое обучение, как делает большинство осознанных специалистов, готовых инвестировать в свой профессиональный рост и карьеру. Ученая степень увеличивает ценность и стоимость сотрудника на рынке, соответственно, в перспективе он может поднять вопрос о смене позиции и повышении зарплаты, и если не получит желаемого, то просто уйдет к конкурентам.

Удержать человека или взыскать с него стоимость обучения, даже если был заключен какой-либо юридический договор, крайне проблематично. Ну и потом, если оплатить одному сотруднику такое обучение, другие захотят тоже, но на всех у компании просто не хватит ресурсов.

- Какой совет вы можете дать белорусскому бизнесу, чтобы в это непростое время оставаться на плаву?

- Вопрос сложный, так как все зависит от конкретного бизнеса, отрасли, конкретной ситуации. Нельзя одним аспирином вылечить все болезни.

Тем не менее, как минимум, постоянно проводите инвентаризацию активов и затрат, ищите новые бизнес-модели, критически смотрите на старую организационную структуру. Сегодня на рынке приходится сложно сильно централизованным компаниям из-за бюрократии, неповоротливости в принятии решений и раздутого штата – боритесь с этим. Не бойтесь быстро закрывать убыточные филиалы и бесперспективные бизнес-направления – они уже «не выстрелят», давайте больше свободы бизнес-единицам, которые ближе к клиенту, сокращайте прослойку менеджеров, делайте управление более плоским.

Компании часто стараются не замечать момент, когда прибыль по бумагам есть, а кэша нет – деньги заморожены. Собственникам больно переоценивать активы, хотя недвижимость и транспорт в кризис сильно обесцениваются. И если эту недвижимость продавать сейчас, то вы просто зафиксируете убыток. Такая же ситуация с товарными запасами - как минимум 15-20% не будет продана никогда и спишется с годами на убытки. Поэтому всегда следите за кэшем и доставайте деньги любой ценой, убирайте все, что не приносит прибыли, и внимательно относитесь к затратам. Кризис – это не катастрофа, а отличная возможность пересмотреть бизнес-процессы, перестроиться и обойти конкурентов.

Коммерческая недвижимость в Гродно. ТОП актуальных предложений

Ну и еще многие собственники в Беларуси считают, что профессионалы должны работать за три копейки в кризис. Запросы работников не совпадают с предложением работодателей. Сегодня много неадекватно низких по заработной плате предложений. С одной стороны все оптимизируют затраты, особенно на персонал, а с другой – собственники бизнеса и CEO не понимают, что в случае ошибки или бездействия специалиста на ключевой позиции компания потеряет гораздо больше. Поэтому любой ценой удерживайте хороших специалистов в кризис и не скупитесь на достойную зарплату. Нет денег – предложите опцион в компании, будущую премию за результат, но удержите!  Только в этом случае есть шансы на успех.

 

Мария Мелёхина

Читайте также:

Гуру о черном мерчендайзинге: крадут ценники, подкладывают туалетную бумагу – это процесс творческий…
Ректор Бизнес-школы EMAS: «В Беларуси может исчезнуть отечественная школа MBA»
Эффективные продажи: лайфаки от лучших бизнес-тренеров
Аренда коммерческой недвижимости

Аренда помещений в Гомеле

Аренда офисов

Аренда торговых помещений

Аренда складов и складских помещений

Аренда производственных помещений

Продажа коммерческой недвижимости

Продажа помещений в Гомеле

Продажа офисов

Продажа торговых помещений

Продажа складов и складских помещений

Продажа производственных помещений

Купить бизнес в Гомеле

Продажа СТО, автомойки, шиномонтажа

Продажа ресторанов, кафе, пиццерий, кофейн

Продажа салонов красоты, парикмахерских, соляриев, саун

Наверх